最近發現了一個有趣的網站：「 untools 」，他的網站名稱應該是意指：「最有效、最強大的工具，其實是可以改變我們思考、幫助我們思考的工具。」網站是由一位設計師建立，網站本身有點類似部落格，但是專門蒐集各式各樣的「思考工具」，用淺顯易懂的方式解釋這些幫助我們改變思考模式的圖表。

一方面跟大家推薦可以看看「 untools 」這個網站，一方面分享其中一個思考工具對我的幫助。

我頗喜歡其中這個「推論階梯（ Ladder of inference  ）」，驗證在自己最近生活上、工作上的觀察或決策，頗有幫助，因此也撰寫一篇文章分享我的理解與心得。

哈佛教授，管理學者 Chris Argyris 開發的「推論階梯（ Ladder of inference  ）」，是一種檢查我們自身思考盲點，解決衝突行為的工具。

如上圖所示，我們在推論並產生行為的過程中，思考像是梯子一樣，一步一步往上爬，最終讓我們來到梯子最上方的行動。但是這裡就出現兩個問題：

• 每個人的梯子不一樣：

  即使觀察的是同樣的一件事情，同樣的原始資料，但開始往上爬的時後，踩上每一階梯的細微區別，都可能導致最後採取不同甚至衝突的行動。

• 我們的思考，往往會「爬得太快」：

  就像跳過梯子的許多階梯，直接跳到最後的行動。而這在某些時刻（或者很多時刻），可能導致我們的誤判、偏見與錯誤的行為。

如果在出現一些負面行為，或是在需要與他人決策時，利用「推論階梯」檢驗自己與他人的思考，是一種可以幫助我們轉化行為的思考方法。

我觀察到幾個例子。

一、開車的例子

網路上解釋推論階梯，最知名的是 TED 上的影片，用了停車場插隊而導致衝突的例子做比喻：「重思「思考」這回事 - Trevor Maber」。

生活中還真的看過類似例子。
公寓停車場中，A 車主的摩托車車位，被另外一台 B 機車佔用，A 車主認為 B 車主是故意的，是沒有車位而僥倖心態佔用他人車位，所以 A 車主開始生氣，甚至出現破壞機車的不理性行為。

• 但事後調查才發現，B 車主的機車位子是旁邊那格，但因為光線昏暗，沒有看清楚而誤停。

• 當然，B 車主確實是誤停，但是 A 車主的思考階梯，導致他最後產生生氣情緒（以為對方是故意佔用他人權利，是貪小便宜），與衝動行為。

這時候如果「推論階梯」的某些階段可以有些思考改變呢？

• 事實是一樣的，B 機車停在 A 機車格。

• 但我們不知道一個資訊（數據），那就是 B 機車其實也有自己車格，而且就在旁邊。如果我們知道，會不會最後行為就完全不同？（如果先詢問管理員來調查更多資訊？）

• 在解釋與假設階段，A 解釋成對方沒有車位所以亂停，假設對方一定是故意的，但真的只有這種假設嗎？如果我們反思到可能有不同假設，會不會結局也不同？

• 在形成信念與行動的階段，A 認為需要立即給對方留下教訓，但如果有另外一種方式是找人處理讓自己獲得應有的車位呢？

推論階梯的檢驗，優點在於，不一定需要重頭到尾很詳細的檢驗階梯的每個部分。

而是只要反思一下階梯的任何一個階段，在推論階梯的任何一個階段，產生一些思考改變，或是正視許多階梯依賴的直覺判斷可能有誤，或是還有其他選擇的可能。

那麼這件事情或許最終的結果就會完全不同。

二、職場任務的例子

推論階梯這個思考工具，也很適合應用在職場工作中。
例如被主管交辦一個製作產品簡報的任務，我很快的一口答應下來，立刻開始排上時程，花了很多時間做出精美而完整的產品簡報，結果會議上沒有達到主管要求。

我們直覺接受任務的推論階梯是：

• 主管叫我做產品簡報

• 一定是要做出完整詳細精美的簡報。

• 所以我決定收集很多資料，鉅細靡遺的完成簡報。

但是這個推論有很多變數：

• 原來最後會議上只有 10 分鐘可以做產品簡報。

• 原來主管最希望的是在會議上說服大老闆投入預算在產品的下一波行銷。

• 老闆最在意的點是行銷與收益間的比例，能不能舉證具體效益數據

• 這個簡報不是要秀產品，而是說服老闆推進下一波行動就好。

往往我們太快接受任務，太快排上行動，反而忽略了我對這個任務的認知可能是有誤的，甚至可能和工作夥伴的推論階梯不一致，最後就會事倍功半。

重新檢驗一次自己的判斷，重新檢驗一次團隊的共識，慢慢爬上推論階梯，問自己與團隊夥伴：

• 有沒有漏掉這個任務的哪些關鍵資訊？

• 我對關鍵資訊的解讀，和合作者、管理者、客戶是一致的嗎？

• 我假設的結論有沒有另外一種可能？

• 團隊的最終目標與信念一樣嗎？

三、人生的例子

工作與生活中，我們會面對一些（或許多）充滿挫折的事件。我們可能會產生「就只能這樣」的無法挽救心態。

這時候如果檢驗自己的推論階梯，或許也是一種讓自己改變看法與行動的方法。

例如原本設定好時間的專案無法如期完成了，我認為是因為自己能力不夠或拖延，所以專案計畫無法順利推進，這個專案最後一定會失敗或做不到，我開始陷入半放棄這個專案的狀態，心裡更焦慮，拖延也更嚴重。

但是這個推論同樣有很多變數：

• 我選擇了自己做不好的訊息來解讀，那如果我選擇自己做得好的部分來解讀呢？

• 如果不單純是我能力不夠，而是我可以請求支援呢？

• 如果不是我拖延，而是計畫本身還不夠精準，是可以改變計畫的呢？

當然人生不一定是改變思考就能完全改變，但這是一個可以試試看的反思路徑。

就像我在「寫書時我如何釋放壓力與焦慮？有四個階段的紓壓步驟」這篇文章提到的經驗談，現在想想，也是類似一種「推論階梯（ Ladder of inference  ）」的反思。

結論：

我們當然很多時候需要依靠快速的直覺反應，來減少解決問題的時間。不過如果能在做出某些事關緊要，或是可能引發負面效應的行為前，確認一下自己的「推論階梯（ Ladder of inference  ）」，找出一些可以改變思考、改變行為的可能，對我們來說確實可以避免陷入更糟的困境，或是避免我們對他人、對事情做出偏離太多的判斷。

我在新書《時間管理的30道難題》中，開篇就提到：「我們的目標常常不是我們的目標」，其實也是發現，直覺反應建立的目標，很多時候可能和我們真正想做的相反，但我們卻陷入這個有問題的目標推論中，不只是花了時間，更可能在其中焦慮痛苦。

想要看看更多思考工具的朋友，可以看看「 untools 」這個網站，說不定也會找到一些對目前的你來說，有幫助的思考方法。我在電腦玩物也做過類似的歸納整理，有興趣的朋友可以參考：「九種「特殊思考模型」的工具與範本，想通難題的有效輔助」。

本文作者：電腦玩物原創作者 esor huang 異塵行者

本文出自：推論階梯：幫助我們在工作、生活中改變行為的思考工具

責任編輯：PBS 寶渥商學院 編輯部