從「Get Reasons!」(找藉口) 轉變為「Get Results!」(找結果)，是在養成「個人擔當」的企業文化時， 我們期許組織中每一個人都能具備的工作心態。而當責的工作者，很難不被看見，如同開頭的故事 : Natalie 從執行助理，4 年之後，已經是公司行銷部門的執行總監。
晚安 Amanda，
自從上次我們聊到帶領部屬的狀況之後，時間又經過了半年。
這次你帶著向上管理的題目來，你說 : 總是搞不懂同事晉升的原因，而且也抓不到老闆的需求，不知道老闆要什麼。
我想和你分享，一位好朋友 Natalie 在職場上的「對付老闆」的經驗。
我歸納出「釐清工作的 3 個步驟」和「主人翁精神養成的三個前提」，前者對應了被臨時 交辦了不熟悉的工作任務時該怎麼辦，後者則是我觀察到 Natalie 在公司裡被晉升的關鍵。
別忽略了老闆輕描淡寫的期待，當作重要目標，實踐它。
4 年前，總經理 Ryan 在 1 月的策略會議結束之後，在走廊上隨口提到了一點他對於行銷活 動的「點子」。但因為這沒有給予明確的指示，也沒有特別交代給誰務必要去執行。這個點子，雖然被放置了，卻有位行銷部的執行助理 Natalie 放在了心上，並且在隔年 8 月的時候實踐了這個點子。
其實不僅是隨口一提的點子，更多時候是當著大家的面問出來的題目。「明年是品牌 10 週年，要不要做些什麼回饋忠實的品牌用戶?」、「疫情趨緩，客戶的活動恢復實體之前有沒 有要注意的?」、「線上活動，我們要怎麼爭取用戶的時間、該怎麼提前宣傳?」、「場地 怎麼辦?」、「報名人數還缺 13 位怎麼辦?」 ...
這些問題背後，都代表著老闆在乎的一件事。別忽略了老闆輕描淡寫的期待，當作重要目標，實踐它。
任何人都可以做，但是卻沒有人把工作完成
有一則趣味寓言，你可能看過，甚至在工作環境中對它似曾相識 : “ 有 4 個人分別叫做所有人(Everybody)，某個人(Somebody)，任何人 (Anybody)，和沒有人(Nobody)。老闆對著「所有人」交付任務，大家都被要求去 做。「所有人」很確定「某個人」會去做，而且這項任務也不難，「任何人」也可以做，但是卻「沒有人」把工作完成。
於是，「某個人」很生氣，因為這是「所有人」的工作。「所有人」認為「任何人」也可以 做，但是「沒有人」了解，「所有人」是不會去做的。最後，「所有人」指責「某個人」， 卻「沒有人」去做「任何人」都可以做的事。”
在企業或組織裡面，人們經常落入上述故事中的惡性循環。凡事都有人在提，卻沒有人真正 的在意。Amanda 我想推薦你，約翰‧米勒 (John Miller) 在《QBQ!問題背後的問題》 書中提到的問題，你可以時常捫心自問 :
Photo by 博客來
我現在能做什麼?
今天我該如何扭轉現狀?
我該如何將我認同的原則付諸實踐?
我該如何盡全力推動此任務?
我怎樣可以多支持他人?
我如何取得決策所需之資訊?
我能做什麼來改變現況?
我該如何提供最佳服務?
一旦上述的問題，我們有了想法，並且付諸行動時，就是「當責」(accountability) 行為的表現。
因為 QBQ 正是發揮「個人擔當」(也就是當責) 精神的一項工具。
釐清工作的 3 個步驟
當然了，Amanda ... 我們都知道老闆不是每一次都很聰明。
我不是要你每一個任務，都奮不顧身的冒然投入。在開始展開一項新的工作、不熟悉的任務，或是你正準備把老闆輕描淡寫的期待付諸實踐的時候，你可以依照這 3 個步驟，來提前釐清任務。
1. 釐清目標
這是一切工作開始之前最重要的問題:「我們為什麼要做這件事?」。這步驟的 關鍵也就是「提問」，我們為什麼要執行這項任務 ? 要在多久的時限之內完成 ? 老闆本身對於任務本身有沒有想像 ? ...，掌握目標，你等同坐上駕駛座握穩了方向盤，在行進的過程中，你隨時都要檢視有沒有偏移方向。
2. 處理和協調
在進入「執行」之前，一定要考慮三要素，時限、交付物 (或指標) 和誰去做。在專案管理之中，你可以用這句話 “ Who do what by when ” 清楚的交辦任務和掌握時程。這個階段你必須考量可以運用的資源和人力，同時盤點這個任務之中的關係人和損益。
3. 衡量成功
凡是有經驗的工作者，用「指標」衡量成功幾乎是基礎技能。你不僅要在任務開始之前，就先知道成功是如何被衡量的，在任務執行中，最好時常回顧「目標」，並且設立檢核點，適當的停下來檢視目前的進度作為「風險控管」檢查站。
從「Get Reasons!」(找藉口) 轉變為「Get Results!」(找結果)，是在養成「個人擔當」的企業文化時，我們期許組織中每一個人都能具備的工作心態。而當責的工作者，很難不被看見，如同開頭的故事 : Natalie 從執行助理，4 年之後，已經是公司行銷部門的執行總監。
主人翁精神養成的三個前提
Amanda，和你一對一討論向上管理的題目之前，我特別詢問 Natalie，面對市場上排山倒海的挑戰，她究竟是怎麼培養出「個人擔當 (當責) 」的心態?
我們都是在同一艘船上的人
Natalie 告訴我，不僅是當責精神，她更喜歡稱之為主人翁 (Ownership) 精神。
在她的分享中，讓我想起《Uncles’ Radio 上班阿叔》在一日為師系列中的第一集〈面對衝突對於管理的重要性:創造組織成員的大魔王〉 的錄音，我們邀請了寶渥創始合夥人暨大中華區高級培訓總監，林大班，在節目中和我們分享如何看待團隊，與帶領團隊。
林總監在節目提到團隊不比家庭，更像是船員。他說:「當一艘船上面如果破了洞，你不會等到有人叫你要去補，你才去補。你會很著急，因為這個時候你不補上，船就會沉。」而這就是主人翁精神。 對於團隊的詮釋 : 我們都是在同一艘船上的人。
對於團隊的詮釋:我們都是在同一艘船上的人。
主人翁精神
在和 Natalie 以及林總監的對話中，我總結出了主人翁精神的三個前提。我認為，不僅是你自己，而在不久的將來，你也將引導同事、部屬，領悟「主人翁精神」的內在驅動力。
1. 託付
運用在團隊，是說明你和部屬之間的信任程度:交給你，我放心;運用在個人， 則是從「為什麼總是我」轉變為「我在這裡，是因為我展現出團隊和組織需要的價值。」
2. 在意
運用在團隊，是詮釋了內在銷售的重要性 : 你得讓每一位加入的成員先愛上這個品牌;運用在個人，就像是自己也在同一艘船上，補一個洞不是船長的事，是每一個人，是我的事!
3. 渴望
運用在團隊，你將真正的共享成功:成就團隊每一個人，讓每一個人和成功連結;運用在個人，再次的借用「船」的形容，組織要去的東方，正好和我要去的島，在同一個方向。也就是「我有多渴望這件事情成功、實現，是因為這件事情和我息息相關。」
法國文學家伏爾泰 (Voltaire) 曾說道:「雪崩時沒有一片雪花覺得自己有責任。」如果我們的下一個階段，都將往更好的職位、擁有更多的影響力的路上前行，主人翁精神則是不可或缺的內在驅動力。
Amanda 最後我想提醒你，你在這次對話中的提問:「抓不到老闆的需求，不知道老闆要什麼」在上面都已經有了解答，當責也好，運用 3 個步驟釐清工作也行，關鍵是從 Reasons 到 Results，總是在說，比不上做出一次成果。
歡迎妳在下一次遇到挑戰的時候，我們再一塊兒聊聊。我認為很多好的點子，都是從交換彼此所遇到的挑戰和建議開始發生的。
就先約翰啦，晚安。
本文作者：上班阿叔 Uncles’Radio｜張智鈞
責任編輯：PBS 寶渥商學院 編輯部